АРХИВ

logo

Вы находитесь здесь:портмоне/2008/Номер от 1.07.08/Корпорация без монстров
04.07.2008 13:50

Корпорация без монстров

Автор  Портмоне
Теги:

Понятие корпоративной культуры описывается оптимистами как волшебный набор инструментов, при помощи которых можно заставить нерадивых сотрудников работать с отдачей 270%. Пессимисты связывают корпоративную культуру с жестким дресс-кодом, строгой системой контроля рабочего времени, угрозами штрафов и строгой иерархией. При этом нужно безоговорочно заниматься тимбилдингом в законные выходные, назубок знать длинный свод правил, оформленных в эпитафию «Корпоративный кодекс компании», и уметь распевать корпоративный гимн…

Некоторые запорожские руководители смущенно сетуют, что в их организации нет корпоративной культуры. Это не так! Она есть всегда.

Что же такое корпоративная культура, как она возникает и для чего?

Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, существующих в компании, появившихся из мировоззрения ее создателя и сформировавшихся в ходе развития компании. «Корпоративная культура — это характер компании и ее фотография в полный рост. Как компания относится к себе, как следит за своим здоровьем, что считает для себя важным и какие навыки в себе развивает, чем живет — все это включает понятие «корпоративная культура». Как она выстраивает отношения с окружающим миром, определяя друзей и врагов, насколько компания общительна и гостеприимна или замкнута и угрожающа для других», — объясняет директор консалтинговой компании «Пситрон» Анна Пришутова. Видимая, внешняя часть корпоративной культуры состоит из атрибутики — одежды, символов, рекламных слоганов и девизов. В первой половине 2000-х годов в стране расцвела «корпоративная культура» именно во внешнем, самом поверхностном ее проявлении: корпоративные кодексы, сайты, издания с прописыванием миссий и девизов, гимны и обязательные «корпоративы». По сути, вся деятельность HR-подразделений сводилась к тому, чтобы произвести на аудиторию максимальный внешний эффект. Результаты не заставили себя ждать. Сегодня именно эту «надводную часть айсберга» и принимают многие за сам айсберг.

Этапы роста

Когда компания создается, корпоративная культура формируется естественно, без каких-либо специальных усилий. Есть лидер, инициатор создания этой фирмы. Людей в организации еще немного, и работа организована по командному принципу. В это время всем понятно, что и как делать, а корпоративные ценности лежат на поверхности. Постепенно появляется лицо компании — то, «как всё здесь делается». Это лицо может взрослеть, немного видоизменяться, но основывающие его черты не меняются. Принимая человека на работу, компания также ищет в кандидате свое отражение: модель успеха для усиления ее модели успеха.

В растущей компании Мегагрупп происходит разделение зон ответственности между сотрудниками, появляются специализации, отделы. Формируются так называемые «субкультуры» на основе профессиональных ценностей. Они начинают влиять на первичную, базовую культуру компании. Это именно то время, когда необходимо начать формирование корпоративной культуры. От нее будет зависеть и качество управления: ясность и четкость постановки задач, контроль результатов, обратная связь. Лидеру необходимо выходить на позиции менеджера. Корпоративная культура подразумевает сотрудников понимающих свои задачи, не боящихся говорить о том, какие идеи их посещают, вовлеченных в процесс создания дополнительной стоимости продукта.

На этапе зрелости компании, когда численность сотрудников измеряется сотнями, а география — регионами и странами, вопрос развития корпоративной культуры переходит на уровень стратегических задач. Без нее эффективное функционирование корпорации не только затруднено, но часто и вообще невозможно, объясняют эксперты.

Корпорация — это я

Традиционно корпоративные культуры делятся на четыре типа: семейная, инновационная, рыночная и бюрократическая.

На практике же, сколько руководителей, столько и вариантов корпоративной культуры, убеждена Анна Пришутова. Если это открытый и радушный человек — такой же будет и атмосфера в компании, если подозрительный — в организации будут царить те же настроения, несмотря на декларируемые ценности. Пример из жизни, рассказанный бизнес-консультантом. Руководитель компании — «веселый», «мягкий» и «доступный» человек — заверял с телеэкрана, что его миссия — делать клиентов счастливыми, а своим сотрудникам он — «отец родной». Приглашает всех желающих посетить открытие магазина. Пришедшие на мероприятие гости сталкиваются с зажатым, скованным и подозрительным персоналом, запуганными менеджерами торговых залов, которые не в состоянии излучать доброжелательность или выполнить простейшую просьбу клиента, боясь взять на себя малейшую долю ответственности. На деле оказывается, что руководитель компании — «красный командир», знающий только одну систему управления — авторитарную. Под ее влиянием в фирме складывается и процветает реальная культура, которую наблюдают гости праздника.

Вывод: руководитель, внедряющий в свою организацию нормы и принципы, которые не разделяет лично, является, по меткому выражению Анны Пришутовой, «могильщиком» корпоративной культуры.

Микстура для РОБОТников

Там, где к работникам относятся как к винтикам, «просто» кадрам («одни уйдут, придут другие»), как к ресурсу для повышения прибыли любой ценой, — нет смысла заботиться о благоприятном микроклимате и корпоративной культуре. Другое дело — компании, где от сотрудников требуется высокая квалификация, талант. «Я сталкивалась с руководителями, которые любят устраивать атмосферу травли в компании, по типу «выживает сильнейший», — рассказывает директор кадрово-консалтинговой компании «Формула успеха» Анжелика Шевелева (опыт управления персоналом — 12 лет). — Я считаю это неправильным. Даже когда работник «выживает» в условиях боевых действий и зарабатывает прибыль для компании — негатив внутри компании превалирует, это выходит за стены и портит репутацию. Человек всегда «раскрывается» и лучше работает в максимально благоприятных условиях».

Главное изменение последних лет — большинство компаний смирилось с тем, что корпоративная культура не может держаться лишь на обещаниях карьерного роста и песнях о собственной исключительности. Сегодня ведется прежде всего работа по созданию благоприятного микроклимата внутри компании. Исполнительный директор компании «Юнитон» Татьяна Лютая перечисляет способы улучшения микроклимата в коллективе: «Хорошие условия труда, здоровый корпоративный дух, четко поставленные цели. Элементы корпоративной культуры нашей фирмы — это и фирменные футболки, в которых сотрудники участвуют в корпоративной спартакиаде, и регулярное обучение персонала, и корпоративные мероприятия (итоговые совещания, яркие празднования Нового года и профессиональных праздников), и оплата сотрудникам посещения бассейна, тренажерных залов, и поездки в Крым или аквапарк и многое другое».

В Запорожье, как подметила Анжелика Шевелева, сотрудники все еще уходят с более высокой зарплаты на меньшую в компанию, где царит уважение, где они чувствуют свою ценность, сопричастность к организации как трудовой семье.

Кодекс мести

Если в компании не прописаны нормы поведения, корпоративная культура носит стихийный, неуправляемый характер. Она сложилась сама собой и обеспечивает сотрудникам определенную безопасность. С введением формальной корпоративной культуры отомрет ли неформальная? Вряд ли.

В последнее время появился спрос на изменение корпоративной культуры. Кодекс пишут некие внешние консультанты, а затем предъявляют его персоналу, как повестку в прокуратуру — без обсуждения и без вариантов. И тут же устанавливается жесткий контроль по соблюдению. Разумеется, дух противоречия и креативность сотрудников толкают их на изощренные проделки. «Чтобы избежать такого противодействия, необходима планомерная работа с коллективом на всех ступенях иерархии — прежде всего, работа с руководителями, направленная на выработку видения стратегии развития компании, ее целей и задач, поведения на рынке, ценностей в области взаимодействия с потребителями, партнерами, обществом в целом», — рекомендует Анна Пришутова. Выработанный в обсуждении корпоративный кодекс будет восприниматься сотрудниками как разумный документ, ведущий к достижению общей цели. Консультант по кадрам со стороны может изучить ситуацию, потому что взгляд со стороны чище, свежее, незаинтересованнее. Сделав аудит ситуации, консультант показывает положительные и негативные стороны кадровой политики, дает инструменты к изменению, объясняет Анжелика Шевелева.

«Корпоративная культура не может быть сконструирована и внедрена, — считает Татьяна Лютая. — Она не может быть даже заимствована. Заимствовать можно лишь некоторые ее элементы, которые еще и не факт, что приживутся. Каждый коллектив уникален».

Только осознанно выработанная, тщательно транслируемая и неукоснительно контролируемая система отношений, выполняемая самими ее создателями (собственниками и руководителями), действенна и выгодна организации. А одним из наиболее эффективных способов создания команды являются корпоративные тренинги по тим-билдингу. Об этом — в следующих номерах.

Идеальная культура:

1. Четкие цели на обозримое будущее, донесенные правдиво (без прикрас) до всех сотрудников.

2. Конкурентная среда рынка, анализ которой — дело чести всех работающих в компании.

3. Четкое описание бизнес-процессов и участников.

4. Уважение к себе, к коллегам и к компании.

5. Желание сотрудников работать в компании.

Инструменты:

1. Определение задач и потребности в персонале. Поиск и подбор (преимущество внутренним кандидатам).

2. Адаптация, обучение, наставничество. Корпоративные правила/книги.

3. Прозрачная система оценки и вознаграждения.

4. Бизнесориентированные внутренние коммуникации.

5. Корпоративные мероприятия, не отнимающие право на жизнь вне компании.


Татьяна Жавжарова

Еще статьи на тему: