АРХИВ

logo

Вы находитесь здесь:Власти/Конфликт между сотрудниками на производстве: что делать?
31.01.2017 11:05

Конфликт между сотрудниками на производстве: что делать?

Автор  Татьяна Жавжарова

Конфликты между людьми на производстве особенно опасны, поскольку могут нарушить систему работы и сбить производственный цикл, принеся огромные убытки. О наиболее вероятных точках возникновения трений на производстве и способах решения конфликтных ситуаций рассказывает Юлия Кривенцева, эксперт по развитию персонала, представитель в Украине Kontekst HR International Group (Польша).

Точка трения №1: офис – производство

Симптомы:

Сторонами конфликта становятся сотрудники офиса и сотрудники производства. Кажется, что это продолжающийся диалог, который может быть сформулирован, как «я зарабатываю – а ты тратишь». Эта «несправедливость» становится основанием для того, чтобы повысить свою оценку в замкнутом на себе мире производства. Сотрудники офиса- «девочки из офиса», как они часто называются, объявляются теми, кто не понимает и не знает специфики производства, кто делает легкую работу, но имеет «наглость» руководить, планировать и предлагать правила игры. В офис могут попадать бывшие сотрудники производства и тогда они зарабатывают репутацию тех, кто ушел искать легкой жизни, карьеристов, которые предали братство «своих».

Последствия:

В случае конфликтов такого типа сотрудники офиса неохотно идут в цех, общение, даже необходимое, сокращается минимально, становится формальным, происходит в переписке, часто непродуктивной. В свою очередь, сотрудники производства будут иметь тенденцию критиковать и саботировать распоряжения и инициативы офиса.

Исправление:

Хорошо работают совместные программы обучения и для сотрудников офиса, и для сотрудников с производства. Взаимодействие в условиях тренинга команды или коммуникации сближают участников, они перестают быть разделенными стеклянными стенами офисного пространства и становятся просто людьми, которые вместе работают.

Поощрение и пиар успехов офиса и производства, все виды акцентов на том, что все участники процесса делают свой вклад в достижение общей цели помогает нейтрализовать границы, которые возникают между «белыми» и «синими» воротничками.

Точка трения №2 Двойное подчинение

Симптомы:

Такое обострение может наблюдаться, когда производство обслуживает разные проекты (обычно разных клиентов), каждого со своим календарем работ, стандартами и требованиями. Это означает, что рабочие, выполняющие, например, сборку, могут одновременно делать объем работы для разных клиентов, скажем, собирать узлы для компьютеров, планшетов и смартфонов.   Руководители получают задачу и контролируются двумя или тремя менеджерами сразу. Настоящий слуга двух господ. Естественно, неизбежны столкновения приоритетов, естественно, возникает раздражение непосредственных исполнителей, потому что от них может требоваться «срочно» работать над несколькими проектами.

Еще одна точка трения, которая косвенно связана с двойным подчинением и большим объемом работы – когда предприятие работает в режиме «стартапа». Оказывается, что набирать новых сотрудников, обучать их в ускоренном формате, а потом корректировать ошибки бригадой высочайшей квалификации – рентабельнее, по сравнению с тем, чтобы мотивировать и удерживать уже более опытных рабочих. Создается что-то вроде конвейера рабочей силы. Это действует на наблюдающих процесс остальных сотрудников и рабочих демотивирующе, они чувствуют себя «рабсилой», недооцененным ресурсом, который эксплуатируется и не получает поддержки.

Последствия:

Все страдают от коммуникативных искажений, дублирующихся требований. Не все руководители уровня team leader имеют достаточные коммуникативные навыки и личные установки для того, чтобы избегать отношений давления, договариваться не с позиции личного превосходства, а «выиграл-выиграл». Здесь еще есть особый элемент давления – рабочие на конвейере ждут, что их непосредственный руководитель защитит их, «выторговав» для них удобные, насколько это возможно, условия работы. Такая ответственность давит, руководитель отстаивает интересы свои и своих людей с «хозяином» проекта. При большом и разнообразном объеме работы «выгорают» рабочие, увеличивается количество брака, что само по себе чревато конфликтом.

Исправление:

Договариваться. Лекарство, которое долго готовится, но безотказно действует.

Еще одно важное умение, которое становится буфером при этом контексте конфликта – навыки поддержки, которую оказывает линейный руководитель своим подчиненным. Даже простое «Как дела?» по утрам, адресованное подчиненному, становится диагностическим средством, потому что руководитель слушает не только что, но и КАК говорит подчиненный, понимает в ресурсном или нересурсном состоянии тот находится.

Осознавать на уровне менеджмента, какие сложности создает формат работы одновременно с несколькими клиентами, и формулировать требования с учетом этой «управленческой вилки»

Точка трения №3 Внедрение изменений

Симптомы:

Можем наблюдать возникновение большого количества мелких проблем: увеличение количества брака, невозможность договориться о дополнительной работе, усиление количества конфликтов между подчиненными, тревожные вопросы о том «что теперь будет». Изменение стандартов работы, гласных и негласных правил взаимодействия, новые нормы и системы премирование могут не приниматься, объявляться неработающими, плохо продуманными и ведущими напрямую к банкротству катастрофе. Даже если рабочим предлагаются дополнительные бонусы или виды поддержки, они видятся чем-то вроде сыра в мышеловке или подачки.

Последствия:

Популярная поговорка, что «все, что ни делается, к лучшему», даже если и оказывается справедливой, никого в сложившейся ситуации не утешает и не мотивирует. Уровень доверия к инициативам руководства снижается. Сроки адаптации к новым нормам и стандартам удлиняются. Возникает конкуренция и подозрения между теми, кто остается на прежних условиях, и теми, чей формат работы изменится.

Исправление:

Данную ситуацию необходимо предотвращать:

Объяснять и «пиарить» необходимость и важность проводимых изменений. Изменения – это стресс. Значит, все, что будет работать на снижение или предотвращение стресса, работает на нас.

Проводить мастерские и сессии планирования работы в условиях внедрения изменений. Способы взаимодействия и стратегии поведения, которые рабочие формулируют и принимают для себя сами, принимаются и выполняются с более высоким уровнем мотивации. Сотрудники получают возможность, с одной стороны, частичного контроля над ситуацией, а, с другой, получают и возможность отреагировать: высказать недовольство и тревогу в связи с ожидаемыми изменениями;

Детально и подробно, столько раз, сколько нужно объяснять и разъяснять, как именно изменяются условия работы, бонусирования, стандарты и т.п. Сотрудники должны узнавать новости не «в курилке», а от своих руководителей.

Искренне присоединяться к тревогам рабочих и других сотрудников. Авторитарный стиль управления будет травмирующим в этой напряженной ситуации.

По возможности, четко обозначать сроки внедрения отдельных изменений, информировать об изменении календаря, чтобы избежать снижения авторитета и уровня доверия к руководству.

Рекомендация управленцам от Натальи Павловой: «Помните, что вы управляете не изменениями, а людьми в процессе изменений, будьте последовательны, заботливы и внимательны, изучайте психологию поведения человека, работайте индивидуально и мыслите глобально». Люди не любят изменений, а еще больше не любят меняться. Любым изменением необходимо грамотно управлять, создавать целые программы действий управленцев, чтобы снизить порог сопротивления. Уже много лет успешно используется модель управления изменений Коттера.

Точка трения №4 Собственник и управляющий производством

Симптомы:

Принято смотреть на позиции и идеологию собственника и управляющего производством как на конфронтирующие. Собственник – идеалист, автор и спонсор идеи, кто-то, кто требует результата и возврата инвестиций. Управляющий производством – администратор, организатор. Этому противостоянию помогают и известные концепции задач и ролей руководителей. Адизес разносит по разным осям функции предпринимателя и администратора и в числе рисков взаимоотношений называет непонимание и использование разных управленческих инструментов.

Кроме этих осознаваемых причин, есть еще те, которые понять и рассмотреть не так легко. Это борьба за власть, скрытая внутренняя конкуренция.

Последствия:

В зависимости от того, в какой плоскости развивается конфликт между участниками, в этом типе сценария можно говорить о рисках последствий. Большой риск, кроме многих других – снижение авторитета руководителя. Кроме того, расстановка сил неоднозначна: обе стороны одинаково заинтересованы друг в друге.

Исправление:

Есть принцип, что нужно брать на работу тех, кем будет удобно руководить. Другими словами, тех, кто признает твой авторитет и готов, даже не только банально подчиняться, а работать на достижение твоих целей. В этом смысле, жизненно важна готовность слышать друг друга;

Если отношения остаются сложными, отдельные меры предосторожности должны быть приняты, чтобы конфликт был локализован и не затронул рабочих, сдерживать образование коалиций и искать возможность усилить не точки трения, а точки соприкосновения.

Наталия Павлова, руководитель и владелец Студии развития руководителей SmartTime:

Запускающими для конфликтов в плоскости «человек» чаще всего являются конфликты «системные», то есть связанные с несовершенством системы производства, низким качеством организации производственного цикла. И только решив эти системные проблемы, можно говорить о снижении конфликтов на производстве. Хорошо зарекомендовали себя в производственной сфере модель непрерывного улучшения и развития Toyota, Теория Ограничения Систем по Э. Голдратта, концепция Six Sigma Motorola.

Источник: журнал "Мой бизнес" aval.ua